Votre milieu de travail est-il inclusif? Comment surmonter les obstacles à l'inclusivité

Les organisations peuvent embaucher en tenant compte de la diversité et développer ainsi une main-d’œuvre englobant une bonne combinaison d’origines, de compétences, de cultures, etc. Mais les bienfaits de la diversité se perdront si les employés ne se sentent pas valorisés et entendus dans toutes leurs interactions au travail. C’est là le côté « inclusion » de la médaille de la diversité et de l’inclusion.  

Selon la société McKinsey & Company, la notion d’inclusion désigne la mesure dans laquelle la personne sent que son « moi » authentique est accueilli au travail, ce qui lui permet d’apporter une contribution significative et délibérée à l’organisation. Dans le cadre d’une enquête internationale réalisée en 2020, McKinsey a constaté que de nombreux employés tiennent compte de l’inclusivité dont fait preuve l’employeur dans le cadre de leurs décisions professionnelles, mais que près de la moitié des répondants se sentent assez peu inclus au sein de leur organisation respective¹.

Les recherches révèlent qu’il y a matière à amélioration du côté des cabinets de courtage canadiens. Dans le cadre de l’enquête nationale menée par Canadian Underwriter auprès des courtiers en 2022 et parrainée par Souveraine Assurance, 26 % des courtiers se déclarent parfois, voire plus souvent, démotivés en raison d’une forme quelconque de discrimination au travail. De plus, près du quart (24 %) des courtiers ont l’impression de passer inaperçu, un sentiment plus courant chez les femmes que chez les hommes (31 % par rapport à 17 %). 

Il est à noter que les courtiers œuvrant au sein d’organisations dotées d’une équipe de direction entièrement diversifiée se déclarent deux fois moins souvent victimes d’un traitement injuste, négatif ou défavorable par rapport à ceux dont l’équipe de direction n’est pas diversifiée (soit 12 % par rapport à 23 %). 

Bien que de nombreuses organisations s’engagent à créer des milieux de travail inclusifs, elles peuvent se heurter à des obstacles en cours de route. Voici trois obstacles courants à l’inclusion et la façon dont les dirigeants peuvent s’y prendre pour les surmonter : 

1. Microagressions. Un des principaux obstacles au sentiment d’inclusion des employés est l’un des moins évidents : les microagressions. La notion de microagressions désigne « des indignités verbales, comportementales et environnementales quotidiennes, brèves et banales, intentionnelles ou non, qui communiquent des affronts et des insultes hostiles, désobligeants ou négatifs à des individus et à des groupes marginalisés². »

En voici quelques exemples : un collègue blanc qui demande à un collègue noir s’il peut lui toucher les cheveux, un geste inapproprié et offensant³; le fait de dire à un collègue handicapé qu’il est « inspirant », laissant ainsi supposer qu’il est inapte à en faire autant que ses collègues non handicapés et le fait de demander à une personne d’où elle vient vraiment, ce qui implique qu’elle n’est pas à sa place⁴. 

Ces affronts quotidiens ne sont peut-être pas aussi flagrants que les formes de discrimination comme les écarts salariaux et les insultes raciales, mais ils peuvent tout de même s’accumuler et causer beaucoup de tort aux employés. Selon les experts, une accumulation de microagressions peut entraîner une faible estime de soi, un sentiment d’aliénation et des problèmes de santé mentale⁵.

Comment contrer cet obstacle : Comme bien des gens n’ont pas conscience des microagressions auxquelles ils se livrent, la sensibilisation est une première étape. Les organisations peuvent organiser des séances de formation au cours desquelles les employés se familiarisent avec le phénomène des microagressions en milieu de travail et en discutent. Ces séances peuvent non seulement aider à sensibiliser les collègues et à minimiser ces comportements, mais aussi inspirer de nouvelles politiques visant à favoriser l’inclusion. On recommande aussi aux employeurs de mettre en place des moyens permettant aux personnes de signaler les cas de microagressions⁶. 

2. Manque de diversité et d’inclusion au sein de l’équipe de direction. Le manque de modèles à suivre dans les postes de direction a un impact important sur l’inclusion. Si l’équipe de direction est exclusivement constituée de personnes de même sexe ou d’une même race, par exemple, les personnes qui ne partagent pas ces caractéristiques sont moins susceptibles de se sentir à l’aise au sein du milieu de travail⁷. 

Les données de l’enquête de McKinsey suggèrent que la présence d’une équipe de direction diversifiée au sein d’une organisation et l’accent mis par l’organisation sur le leadership inclusif (p. ex., des dirigeants qui en habilitent d’autres) ont un lien direct avec le sentiment d’inclusion des personnes. Lorsque les répondants indiquent que l’équipe de direction de leur organisation est diversifiée, ils sont 1,5 fois plus portés à se sentir très intégrés que leurs homologues œuvrant dans des organisations où l’équipe de direction n’est pas diversifiée. De plus, que l’équipe de direction d’une organisation donnée soit diversifiée ou non, les actions des dirigeants peuvent favoriser l’inclusion⁸.

Voir : Pourquoi les équipes de direction sont essentielles au succès de la diversité et de l’inclusion sur le lieu de travail

Comment contrer cet obstacle : Comme l’indique McKinsey, l’augmentation de la proportion de diversité au sein de l’équipe de direction passe par l’accroissement et le maintien du nombre d’employés issus de groupes sous-représentés au sein de l’organisation. La nomination de plusieurs candidats issus de groupes sous-représentés à des postes de direction, la planification de la relève et les programmes de parrainage sont autant de façons d’aider les organisations à diversifier leur équipe de direction⁹.

En matière de leadership inclusif, une bonne connaissance de soi est fondamentale. Un dirigeant inclusif est conscient de ses propres préjugés et recherche activement à tenir compte de différentes perspectives au sein du milieu de travail. Il s’assure également à ce que tous les membres de l’équipe soient traités équitablement, aient un sentiment d’appartenance et de valeur et bénéficient du soutien dont ils ont besoin pour atteindre leur plein potentiel¹⁰.

3. Intimidation et harcèlement. Une culture inclusive est une culture respectueuse. Elle ne peut donc tout simplement pas exister en présence d’intimidation et de harcèlement en milieu de travail. Bien qu’il soit facile de croire que le passage au télétravail ait pu réduire ces comportements négatifs, il n’est pas nécessaire que les employés soient au bureau pour être victimes d’intimidation et de harcèlement. En fait, la nature informelle des communications numériques peut aggraver les risques, car de nombreux employés croient que les règles habituelles ne s’appliquent pas en ligne¹¹.   

Selon les experts, les plaintes les plus courantes signalées par les équipes à distance sont les suivantes : langage offensant ou hostile; intimidation ou commentaires inappropriés sur divers canaux de communication; harcèlement sexiste et intimidation raciale et sentiment d'exclusion ou impression d’être négligé dans les réunions virtuelles¹². 

Comment contrer cet obstacle : Les stratégies de diversité et d'inclusion vont de pair avec les politiques de prévention de l'intimidation et du harcèlement. Le gouvernement du Canada définit un certain nombre de pratiques à l'intention des organisations, notamment : donner l'exemple en adoptant un comportement éthique et responsable en tout temps; ne s’adonner à aucun comportement pouvant être qualifié de harcèlement ou de comportement inapproprié et ne laisser aucun comportement de cet ordre passer sous silence; faire attention aux insultes ou aux blagues désobligeantes, même celles qui semblent être des taquineries amicales et demander aux employés s'ils font face à des situations qui les font se sentir injustement traités ou mal à l'aise¹³.

Pour les employés en télétravail, les dirigeants doivent également faire savoir que même dans un environnement en ligne, il y a un principe de tolérance zéro à l’égard de l'intimidation et du harcèlement. Ils doivent également être clairs sur les processus de signalement et les mesures disciplinaires¹⁴.

Bien que nous n'ayons fait qu'effleurer la surface, le fait de nous attaquer à ces principaux obstacles à l'inclusion peut nous aider à établir une base positive sur laquelle construire. Le prochain défi consiste à développer un œil critique pour identifier les obstacles plus subtils et à nous engager à favoriser de manière proactive une culture inclusive permanente.  

Sources

1,8, 9 McKinsey & Company, “Understanding organizational barriers to a more inclusive workplace,” 23 juillet, 2020
2 Forbes, “Let’s talk about racial microaggressions in the workplace,” 15 Juin, 2020
3 Diverse Educators, “Afro Hair: The Petting Microaggression,” 9 septembre, 2021
4 Business Insider, “What is a microaggression?” 14 things people think are fine to say at work – but are actually racist, sexist or offensive,”1^er mars, 2021
5 BBC, “How microaggressions cause lasting pain,” 18 juin, 2020  
6 Forbes, “How good leadership can minimize microaggressions,” 7 mars, 2017
7 ASAE, “The top five barriers to inclusion and why you should avoid them,” 30 janvier. 2017
10 Center for Creative Leadership, “Inclusive leadership: Steps your organization should take to get it right,” 11 janvier, 2022
11, 14 Everfi, “What’s Top-of-Mind Today Regarding Diversity, Inclusion & Harassment in the Workplace?"
12 Monster, “Workplace bullying has gone remote.”
13  Gouvernement du Canada, Guide du gestionnaire sur la prévention et la résolution du harcèlement.