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Les programmes de recommandation par les employ&eacute;s sont depuis longtemps r&eacute;put&eacute;s constituer un moyen efficace de recruter de nouveaux employ&eacute;s. Les recherches montrent que les candidats recommand&eacute;s sont plus susceptibles d&rsquo;accepter les offres et moins susceptibles de d&eacute;missionner1. Cela se traduit par une r&eacute;duction des co&ucirc;ts de recrutement et du roulement de personnel, ce qui est avantageux pour les recruteurs comme pour les employ&eacute;s.
De plus en plus, cependant, les employeurs recherchent des recommandations afin d'accro&icirc;tre la diversit&eacute; et l'inclusion au sein de leur milieu de travail. Mais quel est l&rsquo;int&eacute;r&ecirc;t de solliciter des recommandations pour la diversit&eacute; et l&rsquo;inclusion? Les r&eacute;sultats sont mitig&eacute;s, mais la r&eacute;ponse semble &ecirc;tre oui, &agrave; condition que ces recommandations soient ad&eacute;quatement structur&eacute;es.&nbsp;
<h3 style="text-align: left;">Quelle est la faiblesse des actuels programmes de recommandation par les employ&eacute;s?</h3>
Dans le cadre d&rsquo;un programme de recommandation traditionnel, on invite les employ&eacute;s en poste &agrave; recommander des candidats potentiels en &eacute;change d&rsquo;une mesure incitative, comme une prime ou des cong&eacute;s. Cette approche ne contribue toutefois pas forc&eacute;ment &agrave; accro&icirc;tre la diversit&eacute; et peut m&ecirc;me nuire &agrave; cet objectif.
Souvent, les programmes de recommandation traditionnels sont empreints de n&eacute;potisme (favoritisme &agrave; l&rsquo;endroit des proches et des amis), de biais d&rsquo;affinit&eacute; (favoritisme &agrave; l&rsquo;endroit de gens ayant des ant&eacute;c&eacute;dents, des exp&eacute;riences et des exp&eacute;riences semblables) ou d&rsquo;un effet de halo (biais cognitif selon lequel une qualit&eacute; influence votre impression d&rsquo;autres qualit&eacute;s, pour le meilleur ou pour le pire)2.
Autrement dit, ils finissent par privil&eacute;gier les proches, les amis et les personnes ayant des ant&eacute;c&eacute;dents et des exp&eacute;riences similaires et peuvent &ecirc;tre influenc&eacute;s par des impressions biais&eacute;es d&rsquo;aptitude fond&eacute;es sur des caract&eacute;ristiques comme l&rsquo;ethnie ou le sexe. Donc, si une organisation n&rsquo;est pas d&eacute;j&agrave; diversifi&eacute;e, elle ne le deviendra pas davantage.
Selon un sondage r&eacute;alis&eacute; en 2017 aupr&egrave;s de 53&nbsp;000 travailleurs aux &Eacute;tats-Unis par PayScale, une soci&eacute;t&eacute; de logiciels et de donn&eacute;es sur la r&eacute;mun&eacute;ration, environ 40 % de toutes les personnes recommand&eacute;es sont des hommes blancs3. Les femmes blanches ont 12 % moins de probabilit&eacute;s d&rsquo;&ecirc;tre recommand&eacute;es, les hommes de couleur en ont 26 % moins et les femmes de couleur,&nbsp;35&nbsp;% moins, selon le sondage.
<h3 style="text-align: left;">Adopter une approche fond&eacute;e sur les donn&eacute;es en mati&egrave;re de diversit&eacute; et d&rsquo;inclusion</h3>
Malgr&eacute; leurs imperfections, les programmes de recommandation par les employ&eacute;s peuvent tout de m&ecirc;me fonctionner s&rsquo;ils sont ad&eacute;quatement structur&eacute;s. Selon le Dr John Sullivan, sp&eacute;cialiste en RH, il est faux de croire qu&rsquo;un programme de recommandation par les employ&eacute;s aura des r&eacute;percussions n&eacute;gatives sur la diversit&eacute;4. Il affirme plut&ocirc;t que les programmes de recommandation d&rsquo;entreprises reposant sur les donn&eacute;es permettent aux organisations d&rsquo;identifier les facteurs d&rsquo;impact n&eacute;gatif sur la diversit&eacute; et de les neutraliser.
Le Dr Sullivan affirme que par rapport &agrave; il y a 10 ans, les effectifs d&rsquo;aujourd&rsquo;hui sont plus diversifi&eacute;s et que les employ&eacute;s sont beaucoup plus connect&eacute;s gr&acirc;ce aux r&eacute;seaux sociaux. Il sugg&egrave;re aux organisations de &laquo;&nbsp;miser &agrave; 100 % sur les donn&eacute;es&nbsp;&raquo; pour doter leur programme de recommandation d&rsquo;une approche visant &agrave; accro&icirc;tre la diversit&eacute;. Cela signifie qu&rsquo;il faut utiliser les donn&eacute;es recueillies dans le cadre des efforts de recrutement afin d&rsquo;identifier ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, puis proc&eacute;der &agrave; des ajustements en cons&eacute;quence.
Les organisations doivent aussi faire de la diversit&eacute; &laquo;&nbsp;l&rsquo;objectif principal et la cible&nbsp;&raquo; des recommandations, ajoute-t-il, alors que &laquo;&nbsp;l&rsquo;aide &agrave; l&rsquo;&eacute;quipe&nbsp;&raquo; doit &ecirc;tre la motivation principale (plut&ocirc;t que l&rsquo;argent). L&rsquo;instauration d&rsquo;une culture d&rsquo;entreprise inclusive et le ciblage de recommandations favorisant la diversit&eacute; commencent par l&rsquo;&eacute;ducation des employ&eacute;s en ce qui a trait aux avantages de la diversit&eacute; sur le rendement de l&rsquo;&eacute;quipe&nbsp;&ndash;&nbsp;et sur le fait qu&rsquo;une telle am&eacute;lioration du rendement est un motif essentiel pour accro&icirc;tre la diversit&eacute;.
<h3 style="text-align: left;">Faire en sorte que cela fonctionne</h3>
Cet &eacute;l&eacute;ment est r&eacute;it&eacute;r&eacute; par Candice Morgan, responsable de la diversit&eacute; et de l&rsquo;inclusion chez Pinterest, qui indique dans un article pour le Harvard Business Review qu&rsquo;&laquo;&nbsp;il ne suffit pas de fixer des objectifs en mati&egrave;re de diversit&eacute;&nbsp;&raquo; et qu&rsquo;il faut expliquer &agrave; plusieurs reprises pourquoi ils sont importants5.
En 2015, l&rsquo;entreprise s&rsquo;est fix&eacute; publiquement pour objectif d&rsquo;embaucher plus de femmes et de candidats issus de groupes sous-repr&eacute;sent&eacute;s. En s&rsquo;effor&ccedil;ant continuellement de cr&eacute;er une culture d&rsquo;inclusion, l&rsquo;entreprise a constat&eacute; une augmentation importante des recommandations visant ces groupes, bien qu&rsquo;elle n&rsquo;offre pas de r&eacute;comprenses financi&egrave;res pour les recommandations.
Le fabricant de puces Intel a &eacute;galement r&eacute;ussi &agrave; accro&icirc;tre la diversit&eacute; au sein de ses effectifs par l&rsquo;entremise de recommandations. L&rsquo;entreprise utilise des donn&eacute;es pour d&eacute;terminer ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas et publie les r&eacute;sultats. En 2015, elle s&rsquo;est engag&eacute;e &agrave; verser&nbsp;300&nbsp;M$ pour soutenir la pleine repr&eacute;sentation des femmes et des minorit&eacute;s sous-repr&eacute;sent&eacute;es au sein de la main-d&rsquo;&oelig;uvre d&rsquo;ici 20206. Elle y est parvenue en partie en ciblant explicitement certaines recommandations et en offrant le double de la prime aux employ&eacute;s recommandant des femmes, des personnes issues de minorit&eacute;s et des anciens combattants7.
<h3 style="text-align: left;">Am&eacute;liorer la diversit&eacute; et l&rsquo;inclusion dans l&rsquo;industrie de l&rsquo;assurance</h3>
Chaque organisation est diff&eacute;rente et chacune n&eacute;cessitera une approche diff&eacute;rente pour accro&icirc;tre la diversit&eacute; et l&rsquo;inclusion. Mais en faisant de la diversit&eacute; un &laquo;&nbsp;objectif&nbsp;&raquo; et en adoptant une approche fond&eacute;e sur les donn&eacute;es, les &eacute;l&eacute;ments des programmes de recommandation qui ont fonctionn&eacute; pour d&rsquo;autres organisations peuvent &ecirc;tre adapt&eacute;s avec succ&egrave;s dans votre propre entreprise, ce qui fait des recommandations une fa&ccedil;on int&eacute;ressante d&rsquo;accro&icirc;tre la diversit&eacute; et l&rsquo;inclusion.

Sources 
[1] Stephen V. Burks, Bo Cowgill, Mitchell Hoffman and Michael Housman. The Value of Hiring through Employee Referrals (The Quarterly Journal of Economics, Mai 2015, Vol. 130, no 2, pages 805-839).
<a href="https://academic.oup.com/qje/article-abstract/130/2/805/2331590?login=false">https://academic.oup.com/qje/article-abstract/130/2/805/2331590?login=false</a>
2 Janice Gassam Asare. 5 Anti-Racist Hiring Practices Every Workplace Should Adopt (Forbes, 11 ao&ucirc;t 2022). <a href="https://www.forbes.com/sites/janicegassam/2022/08/11/5-anti-racist-hiring-practices-every-workplace-should-adopt/?sh=7f2270d2187a">https://www.forbes.com/sites/janicegassam/2022/08/11/5-anti-racist-hiring-practices-every-workplace-should-adopt/?sh=7f2270d2187a</a>
3 The Impact of Job Referrals: Effects on Pay, Engagement, Diversity &ndash;&nbsp;rapport (Payscale, 2017). <a href="https://v2-wp-staging.payscale.com/data/job-referrals">https://v2-wp-staging.payscale.com/data/job-referrals</a>
4 Dr John Sullivan. A Referral Program That Actually Increases Diversity&hellip; Requires These Design Features (DJS Talent Management Thought Leadership, Dec. 6, 2021). <a href="https://drjohnsullivan.com/articles/referral-program-increases-diversity-design-features/">https://drjohnsullivan.com/articles/referral-program-increases-diversity-design-features/</a>
5 Candice Morgan. What We Learned from Improving Diversity Rates at Pinterest (Harvard Business Review, July 11, 2017). <a href="https://hbr.org/2017/07/what-we-learned-from-improving-diversity-rates-at-pinterest">https://hbr.org/2017/07/what-we-learned-from-improving-diversity-rates-at-pinterest</a>
6 Rapport annuel 2015 d&rsquo;Intel sur la diversit&eacute; et l&rsquo;inclusion (Intel, 2015). <a href="https://www.intel.com/content/www/us/en/diversity/diversity-2015-annual-progress-report.html">https://www.intel.com/content/www/us/en/diversity/diversity-2015-annual-progress-report.html</a>
7 Cat Zakrzewski. Intel Doubles Up on Hiring Women and Minorities (The Wall Street Journal, 3 ao&ucirc;t 2015) <a href="https://www.wsj.com/articles/BL-DGB-42906">https://www.wsj.com/articles/BL-DGB-42906</a>
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Les programmes de recommandation sont-ils une tactique de recrutement valable pour la diversité et l’inclusion dans le secteur de l'assurance?

Les programmes de recommandation sont-ils une tactique de recrutement valable pour la diversité et l’inclusion ...

But et impact

L&rsquo;exp&eacute;rience de chacun sur le lieu de travail en tant que membre de la communaut&eacute; 2ELGBTQI+ est unique, c&rsquo;est pourquoi il est tr&egrave;s important de favoriser une culture inclusive. La Souveraine a donc d&eacute;cid&eacute; de soutenir le GRE (groupe de ressources aux employ&eacute;s) &laquo;&nbsp;Fier de toi&nbsp;&raquo;. En juin, le GRE a organis&eacute; un groupe de discussion FIERT&Eacute; 2024 sur le th&egrave;me : &laquo;&nbsp;Unis dans la diversit&eacute; : C&eacute;l&eacute;brons notre communaut&eacute; avec FIERT&Eacute;&nbsp;&raquo;.
La rencontre a permis d&rsquo;explorer l&rsquo;exp&eacute;rience des membres de la communaut&eacute; 2ELGBTQI+ sur le lieu de travail et dans la soci&eacute;t&eacute; en g&eacute;n&eacute;ral. Le GRE a organis&eacute; des r&eacute;unions en personne dans plusieurs endroits du Canada et a retransmis l&rsquo;&eacute;v&eacute;nement en direct pour ceux qui choisissaient de participer en ligne. Les rassemblements en personne comprenaient des c&eacute;l&eacute;brations et des possibilit&eacute;s de r&eacute;seautage avant et apr&egrave;s la table ronde.
<img src="https://files.sovereigninsurance.ca/advice-and-tools/purpose-and-impact/2024/United in Diversity Aurelie Kamayah panel photo.png" alt="A group of people wearing blue shirts holding pride flags" />
Aurelie Kamayah (elle), souscriptrice principale, Technologie et Cyber, &agrave; la Souveraine, membre du GRE et du groupe de discussion FIERT&Eacute; 2024, nous fait part de son exp&eacute;rience en tant que membre de la communaut&eacute; 2ELGBTQI+ sur le lieu de travail et nous explique comment elle s&rsquo;est impliqu&eacute;e dans le GRE et comment les lieux de travail peuvent soutenir diverses communaut&eacute;s.
<h4>En repensant &agrave; votre parcours, quelles sont les principales le&ccedil;ons de vie que vous avez apprises jusqu&rsquo;&agrave; pr&eacute;sent?</h4>
Je n&rsquo;ai commenc&eacute; &agrave; profiter pleinement de la vie que lorsque je me suis sentie &agrave; l&rsquo;aise avec moi-m&ecirc;me et que j&rsquo;ai compris que la Charte canadienne des droits et libert&eacute;s avait &eacute;t&eacute; mise en place pour me prot&eacute;ger. Mais je sais que j&rsquo;ai de la chance d&rsquo;&ecirc;tre accept&eacute;e et aim&eacute;e par ma famille pour ce que je suis. Tout le monde n&rsquo;a pas &eacute;t&eacute; &eacute;lev&eacute; de la m&ecirc;me fa&ccedil;on que moi. C&rsquo;est pourquoi il est important pour moi de continuer &agrave; plaider en faveur de l&rsquo;&eacute;galit&eacute; et de l&rsquo;inclusion afin que chacun puisse se sentir libre d&rsquo;&ecirc;tre qui il est.
<h4>Avez-vous &eacute;prouv&eacute; des difficult&eacute;s &agrave; vous montrer authentique au travail?</h4>
Au d&eacute;but, lorsque j&rsquo;explorais mon orientation sexuelle, je ne savais pas trop comment r&eacute;pondre &agrave; des questions personnelles au travail telles que : &laquo;&nbsp;As-tu un petit ami? Veux-tu te marier? Veux-tu avoir des enfants?&nbsp;&raquo; Nous sommes tellement habitu&eacute;s &agrave; des r&eacute;ponses qui se rapportent au statu quo : une famille nucl&eacute;aire h&eacute;t&eacute;rosexuelle avec des enfants. Il ne me semblait pas normal de dire &laquo;&nbsp;Je suis lesbienne, j&rsquo;ai une partenaire&nbsp;&raquo;, jusqu&rsquo;&agrave; ce que je sois plus &agrave; l&rsquo;aise avec ma propre sexualit&eacute;.
<h4>Pourquoi vous &ecirc;tes-vous impliqu&eacute;e dans le GRE &laquo;&nbsp;Fier de toi&nbsp;&raquo;?</h4>
Gr&acirc;ce &agrave; ma formation en sciences sociales et en sciences politiques, j&rsquo;ai eu le sentiment que je pouvais faire profiter les autres de mon exp&eacute;rience et de mes points de vue et, je l&rsquo;esp&egrave;re, les inspirer ou aider &agrave; les sensibiliser. Cela m&rsquo;a donn&eacute; l&rsquo;occasion d&rsquo;entrer en contact avec d&rsquo;autres membres qui sont ouvertement gays et qui ont surmont&eacute; des d&eacute;fis dans leur vie et au travail pour se montrer ouverts et honn&ecirc;tes au sujet de leur sexualit&eacute;. Je me suis fait de nouveaux amis, j&rsquo;ai eu l&rsquo;occasion de partager mon point de vue sur une plateforme nationale interne et j&rsquo;ai moi-m&ecirc;me beaucoup appris sur les enjeux qui touchent notre communaut&eacute;.
<h4>Comment les lieux de travail peuvent-ils mieux soutenir les personnes qui s&rsquo;identifient &agrave; la communaut&eacute; 2ELGBTQI+?</h4>
Il faut cr&eacute;er des espaces s&eacute;curisants et organiser des &eacute;v&eacute;nements ax&eacute;s sur la communaut&eacute;, par exemple en soutenant des activit&eacute;s dans le cadre de FIERT&Eacute;. Il est &eacute;galement important de maintenir les lignes de communication ouvertes avec tous les employ&eacute;s et d&rsquo;encourager les dirigeants et le personnel &agrave; utiliser un langage non oppressif sur le lieu de travail. Pour ceux qui veulent &ecirc;tre des alli&eacute;s, informez-vous. En s&rsquo;&eacute;duquant soi-m&ecirc;me, on finit par &eacute;duquer les autres. Lorsque vous d&eacute;fendez une personne marginalis&eacute;e, vous d&eacute;fendez de nombreuses personnes et groupes marginalis&eacute;s.
<h4>Que signifie FIERT&Eacute; pour vous?</h4>
Cela signifie aimer en paix.
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<a href="https://www.sovereigninsurance.ca/diversityinclusionjourney">D&eacute;couvrez</a> comment la Souveraine soutient les initiatives de DEI et comment vous pouvez vous joindre &agrave; l&rsquo;aventure de la diversit&eacute; et de l&rsquo;inclusion.

Unis dans la diversité : Aurelie Kamayah célèbre sa communauté avec FIERTÉ 

Les administrateurs et les dirigeants jouent de nombreux r&ocirc;les, mais la d&eacute;tection et l&rsquo;att&eacute;nuation des cyberrisques est sans doute l&rsquo;un des plus importants. Selon l'enqu&ecirc;te 2024 Global Digital Trust Insights de PwC (r&eacute;alis&eacute;e en mai‑juin 2023), l'att&eacute;nuation des cyberrisques arrive d&eacute;sormais en deuxi&egrave;me position sur la liste des risques prioritaires pour les dirigeants d'entreprises et de soci&eacute;t&eacute;s technologiques, alors que l'ampleur et le co&ucirc;t des cyber&shy;attaques augmentent. La proportion d'entreprises ayant subi une violation de donn&eacute;es de plus d'un million de dollars US a consid&eacute;rablement augment&eacute; d'une ann&eacute;e &agrave; l'autre - passant de 27&nbsp;% dans le rapport de l'ann&eacute;e pr&eacute;c&eacute;dente &agrave; 36&nbsp;%1.
&nbsp;Parall&egrave;lement aux risques cybern&eacute;tiques croissants, les entreprises sont confront&eacute;es &agrave; un environnement r&eacute;glementaire en constante &eacute;volution qui soumet les administrateurs et les dirigeants &agrave; une surveillance accrue. Le projet de loi C‑26, qui comprend la Loi sur la protection des cybersyst&egrave;mes essentiels (LPCE), propose de nouvelles exigences en mati&egrave;re de cybers&eacute;curit&eacute; destin&eacute;es &agrave; prot&eacute;ger les services et les syst&egrave;mes jug&eacute;s vitaux pour la s&eacute;curit&eacute; du Canada ou la s&eacute;curit&eacute; publique, notamment dans les domaines bancaire, des t&eacute;l&eacute;communications, de l'&eacute;nergie et des transports. Les administrateurs et les dirigeants peuvent &ecirc;tre tenus personnellement responsables s'ils ont &laquo;&nbsp;ordonn&eacute; ou autoris&eacute; une telle violation, ou s&rsquo;ils y ont consenti ou y ont particip&eacute;&nbsp;&raquo;. Toute violation peut donner lieu &agrave; une lourde sanction p&eacute;cuniaire - jusqu'&agrave; 1&nbsp;million&nbsp;de dollars dans le cas d'une personne physique et jusqu'&agrave; 15&nbsp;millions&nbsp;de dollars pour des op&eacute;rateurs d&eacute;sign&eacute;s. La violation de dispositions sp&eacute;cifiques de la LPCE peut &eacute;galement entra&icirc;ner une peine d&rsquo;emprisonnement2,3.
Bien que les r&egrave;glements propos&eacute;s concernent d'abord les industries vitales du Canada, les administrateurs et les dirigeants de toute entreprise qui ne mettent pas en &oelig;uvre des mesures de cybers&eacute;curit&eacute; ad&eacute;quates ou qui ne r&eacute;agissent pas de mani&egrave;re appropri&eacute;e en cas de violation pourraient faire l'objet de plaintes.
<a href="https://www.souveraineassurance.ca/advice-and-tools/managing-risk/why-directors-and-officers-could-face-cyber-breach-lawsuits" title="" target="">Voir : Pourquoi les administrateurs et les dirigeants peuvent-ils faire l'objet de poursuites en cas de cybercriminalit&eacute;? </a>
Avec l'augmentation des risques en mati&egrave;re de responsabilit&eacute; et les dommages que les cyberattaques peuvent infliger &agrave; une entreprise, la gouvernance de la cybers&eacute;curit&eacute; est plus essentielle que jamais. D&eacute;crite comme &laquo;&nbsp;l'&eacute;pine dorsale de la d&eacute;fense d'une organisation contre les cybermenaces&nbsp;&raquo;, la gouvernance de la cybers&eacute;curit&eacute; fait r&eacute;f&eacute;rence aux politiques, processus et pratiques que les organisations mettent en &oelig;uvre pour g&eacute;rer et prot&eacute;ger leurs syst&egrave;mes d'information et leurs actifs num&eacute;riques. Les administrateurs et les dirigeants doivent prendre l'initiative en &eacute;tablissant un cadre structur&eacute; pour faire face aux risques, aux exigences en mati&egrave;re de conformit&eacute; et &agrave; l'&eacute;volution des menaces4.
Comme pour d'autres questions de gouvernance, le point de d&eacute;part se situe dans la salle du conseil d'administration. Dans un article de la Harvard Business Review, des experts observent que les discussions sur la cybers&eacute;curit&eacute; lors des r&eacute;unions du conseil d'administration portent g&eacute;n&eacute;ralement sur les menaces et les actions ou technologies mises en &oelig;uvre par l'entreprise pour s'en prot&eacute;ger. La conversation devrait plut&ocirc;t porter sur la r&eacute;silience. Les membres du CA devraient se concentrer sur les risques les plus importants pour la r&eacute;silience cybern&eacute;tique (qu'ils soient financiers, technologiques, organisationnels ou li&eacute;s &agrave; la cha&icirc;ne d'approvisionnement) et sur la mani&egrave;re de r&eacute;agir et de se r&eacute;tablir rapidement si une telle situation devait se produire5,6.
La composition du conseil d'administration lui-m&ecirc;me pourrait devoir &eacute;voluer. Un manque d'expertise en cybern&eacute;tique peut emp&ecirc;cher les administrateurs de mener des discussions s&eacute;rieuses sur les risques, ce qui, en fin de compte, a une incidence sur la gouvernance et la responsabilit&eacute;7.
On conseille aux organisations de former les membres de leur conseil d'administration &agrave; la cybers&eacute;curit&eacute; et &agrave; la gestion des risques ou de chercher &agrave; recruter des administrateurs ayant une exp&eacute;rience pertinente dans ce domaine. Comme le conseille un consultant en gestion des risques : &laquo;&nbsp;Lors de l'&eacute;valuation des candidats, il convient de s'assurer qu'ils sont en mesure de parler des multiples facettes de ce dossier devant le conseil d'administration, car cela sera essentiel pour tenir l'ensemble de l'&eacute;quipe de direction responsable de sa cyberstrat&eacute;gie... Les experts en cybers&eacute;curit&eacute; du conseil d'administration doivent &eacute;galement veiller &agrave; ce que tous les documents et toutes les ressources li&eacute;s &agrave; la cybers&eacute;curit&eacute; soient r&eacute;guli&egrave;rement mis &agrave; jour afin que tous les membres puissent rester inform&eacute;s de la cyberstrat&eacute;gie de l'organisation8.&nbsp;&raquo;
Pour de nombreuses organisations, l'&eacute;volution de l'environnement de risque peut &eacute;galement n&eacute;cessiter la cr&eacute;ation d&rsquo;un nouveau r&ocirc;le au sein de la direction, soit celui d&rsquo;agent principal de la s&eacute;curit&eacute; de l&rsquo;information (APSI). Selon un article de la Harvard Law School, il est de plus en plus important d'avoir un APSI qui soit autonome et distinct du dirigeant principal de l'information (DPI). &laquo;&nbsp;L&rsquo;APSI &eacute;tait traditionnellement consid&eacute;r&eacute; comme un poste en informatique, mais les implications consid&eacute;rables d'un incident de cybers&eacute;curit&eacute; signifient que la cybers&eacute;curit&eacute; doit &ecirc;tre consid&eacute;r&eacute;e comme un risque pour l'entreprise&nbsp;&raquo;, indique l'article. La responsabilit&eacute; de la supervision &eacute;tant de plus en plus souvent confi&eacute;e au conseil d'administration, &laquo;&nbsp;l&rsquo;APSI moderne doit &ecirc;tre en mesure de communiquer sur les cyberrisques dynamiques et en &eacute;volution rapide en des termes qui r&eacute;sonnent &agrave; la fois avec l'entreprise et avec le conseil d'administration 9.&nbsp;&raquo;
Tout comme les entreprises &eacute;valuent leurs mesures de cybers&eacute;curit&eacute; pour voir o&ugrave; elles sont prot&eacute;g&eacute;es et o&ugrave; il existe des lacunes, elles devraient &eacute;valuer leur couverture d'assurance. L'assurance responsabilit&eacute; des dirigeants peut les prot&eacute;ger en cas d'incident cybern&eacute;tique. De plus, une couverture ad&eacute;quate peut aider &agrave; attirer et &agrave; retenir les administrateurs et les dirigeants, sachant qu'ils peuvent diriger et prendre des d&eacute;cisions en toute confiance sans craindre de subir des pertes financi&egrave;res personnelles.10
Avec une couverture compl&egrave;te et une gouvernance ad&eacute;quate, les organisations peuvent garder une longueur d'avance sur le paysage cybern&eacute;tique et r&eacute;glementaire en constante &eacute;volution, garantissant ainsi la protection de leur entreprise et de leur personnel.
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Sources 
1 PwC, &laquo;&nbsp;<a href="https://www.pwc.com/us/en/services/consulting/cybersecurity-risk-regulatory/library/global-digital-trust-insights.html">The C-suite playbook: Putting security at the epicenter of innovation</a>&nbsp;&raquo;
2 Gouvernement du Canada, &laquo;&nbsp;<a href="https://www.justice.gc.ca/fra/sjc-csj/pl/charte-charter/c26_1.html">Projet de loi C-26&nbsp;: Loi concernant la cybers&eacute;curit&eacute;, modifiant la Loi sur les t&eacute;l&eacute;communications et apportant des modifications corr&eacute;latives &agrave; d&rsquo;autres lois</a>&nbsp;&raquo;
3 Cox &amp; Palmer, &laquo; <a href="https://coxandpalmerlaw.com/publication/bill-c-26-new-cyber-security-obligations-for-canadian-businesses-vital-to-national-security-and-public-safety/" title="" target="">Bill C-26: New Cyber Security Obligations for Canadian Businesses Vital to National Security and Public Safety</a> &raquo;, 12 septembre 2022
4 Safety Culture, &laquo;&nbsp;<a href="https://safetyculture.com/topics/cyber-security/cybersecurity-governance/">Understanding the Essence of Cybersecurity Governance to Organizations</a>&nbsp;&raquo;, 25 f&eacute;vrier 2024
5 Harvard Business Review, &laquo;&nbsp;<a href="https://hbr.org/2023/05/boards-are-having-the-wrong-conversations-about-cybersecurity">Boards Are Having the Wrong Conversations About Cybersecurity</a>&nbsp;&raquo;, 2 mai 2023
6 MIT News, &laquo;&nbsp;<a href="https://news.mit.edu/2024/now-corporate-boards-have-responsibility-cybersecurity-too-0429">Now corporate boards have responsibility for cybersecurity, too</a>&nbsp;&raquo;, 29 avril 2024
7 CSO, &laquo;&nbsp;<a href="https://www.csoonline.com/article/656596/how-much-cybersecurity-expertise-does-a-board-need.html">How much cybersecurity expertise does a board need?</a>&nbsp;&raquo;, 23 octobre 2023
8 Directors &amp; Boards, &laquo;&nbsp;<a href="https://www.directorsandboards.com/board-issues/cyber-risk/strengthening-cybersecurity-governance-amid-new-regulations/">Strengthening Cybersecurity Governance Amid New Regulations</a>&nbsp;&raquo;, 10 novembre 2023
9 Harvard Law School Forum on Corporate Governance, &laquo;&nbsp;<a href="https://corpgov.law.harvard.edu/2022/11/10/building-effective-cybersecurity-governance/">Building Effective Cybersecurity Governance</a>&nbsp;&raquo;, 10 novembre 2022
10 HRO, &laquo;&nbsp;<a href="https://hroresources.com/do-insurance-its-role-in-recruiting-independent-board-members/">D&amp;O Insurance: Its Role in Recruiting Independent Board Members</a>&nbsp;&raquo;

Jennifer Rochefort

Spécialiste du développement de partenariats, Portefeuille AGA